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带着三个同学送外卖,8年赚了300亿,他被誉为外卖界的马云

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发表于 2017-11-12 16:07:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
带着三个同学送外卖,8年赚了300亿,他被誉为外卖界的马云张旭豪凭借外卖起家,站在O2O外卖领域的风口,依靠强大的线下管理能力和技术创新能力,让饿了么成长为了国内最大的本地生活平台。饿了么成立的第一年,团队只有4人,之后到200个人,到6000个人,再到15000人,尤其近三年,饿了么团队扩张超50倍。如今饿了么估值超过60亿美元,成长为当今O2O外卖领域的大只独角兽。

2008 年,张旭豪和康嘉都在上海交通大学的制冷与低温研究所,两个人跟不同导师。这个研究所简单点说就是研究空调的。两个人都对所学专业都没兴趣,正如全国千千万万个大学生一样,在这种情况下他们选择在电脑游戏中度日。

《硅谷海盗》激发了他们对互联网创业的兴趣,两人一块讨论如何用互联网改造建筑节能行业,跑遍上海节能服务公司,发现是「新瓶装旧酒」,本质还是靠人脉运作资源,一无所有的新创业者发挥空间不大,创业还是要在消费领域。

他俩窝在宿舍打游戏,废寝忘食,常叫外卖填肚子,外卖用户体验不好,通常要拿着传单上的电话拨过去,需要的时候往往找不到传单。他们常常半夜讨论如何用互联网改造外卖。

想法逐渐成型,张旭豪和康嘉拉上宿舍的另外两人,写上合伙协议,就开始折腾了。

饿了么最早是电话订餐,为了把这些餐厅串起来,他们就印册子,把餐厅列出来,配备统一电话。用户拨打这个号码点餐,再通过短信或者电话告诉餐厅。订单陆续来了,配送又成难题。张旭豪买了一些电动车,招来兼职做配送。电话订餐没有在线支付,都是送货上门结算。张旭豪他们每晚结账,一二十家餐厅挨个对账到半夜。

后来打电话的人越来越多,他们就雇了十几个人来送,但随着订单增加,这个模式崩溃了。

2009年初,这家公司就面临着抉择:到底是轻模式还是重模式。他们去北京、上海做调查,发现外卖需求是巨大的存量市场,难点是如何聚集信息,让用户找到餐厅,下订单时让餐厅及时反馈。饿了么选择了平台模式。

张旭豪带领团队转换了创业方向,即更专注做好下单、接单环节,并且要用网站来接单,这已经非常接近现在饿了么的形态。也从这时候,饿了么才真正开始上路。

2010年底,饿了么团队从4个人到20多个人,又只剩下4个人。这是饿了么最冷的冬天,收入只够维持基本运营,4个人的基本工资好几个月没发,吃用都靠以前的工资加信用卡,也不敢跟家里说。张旭豪一直在推动网络订餐,但餐厅入网成本高,要安装电脑、拉网线,团队都疲惫了,公司也没拿到融资。有人告诉他:「如果你拿到融资的话,我还继续跟你干。」

当时平台在学校发广告传单、贴海报,每天一两千单,获客成本低。金沙江创投朱啸虎问张旭豪能否根据交易收提成,张旭豪回答,如果收提成的话,商家会绕过饿了么,让用户直接打电话给商家了。

收费模式上,竞争对手都是按佣金来抽成,站在餐厅的对立面。饿了么提出包年收费制度,一年4820元,半年2750元,让餐厅觉得饿了么是和自己紧紧连在一起的,订单越多自己赚得越多。

2011年初,饿了么拿到金沙江创投A轮100万美元。拿到融资后,饿了么开始进行扩张,覆盖全上海高校后,又进入杭州、北京的高校市场。

饿了么能够在竞争中胜出,除了所谓坚持之外,有一个重要的原因是他们的确也做出了一些商业模式上的创新。他们开发了后来被反复提及的面向商家的Napos系统。入驻饿了么的商家装上Napos系统之后,就可以通过这套软件管理订单。

张旭豪说:“这是被竞争逼出来的模式。没有钱补贴,所以希望用技术来解决问题。这个行业里有很多流程不高效,尽量通过计算机和互联网让它更高效。”

这个新模式给外卖行业和饿了么都带来一个全新未来。在康嘉眼里,这件事是张旭豪具备优秀商业直觉的力证。

2014年11月,美团杀入外卖市场一年,各个城市的数据与饿了么几近拉平。尤其是美团开始攻击饿了么起家的校园市场,让张旭豪团队感到恐慌。

疯狂扩张是当时唯一的战略。公司人数上可以看出变化:2013年年底时,饿了么还只有200名左右员工,在2014年和2015年,员工数量增长从1000到2000 再到超过10000、15000 人。

补贴大战最厉害的时候,饿了么一天烧掉一千多万元,张旭豪死命撑着,谁先说不打了,谁就败了,撑也要撑到最后。他觉得补贴可能被妖魔化了,在早期开疆拓土阶段,补贴是最有效的、教育市场最快的方式。

张旭豪的一句名言在业界也广为流传,“创业不是为了打仗”,“要么不打,要打就打死。”

截至2017年6月,饿了么已覆盖全国2000个城市,加盟餐厅130万家,用户量达2.6亿。2017年8月24日,饿了么正式宣布收购百度外卖。据艾媒咨询2017第二季度的数据,饿了么和百度的市场份额加起来超过50%。



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